この３題話はナニ？という感じです。プロジェクトとコンサルタントまではつながるけれどzoom？言葉のカテゴリーが全然合わないんじゃない？
コンサルタントをうまく活用できていますか？
このところあるプロジェクトを社内で始めています。ひとつの営業部で始めたのですがそこにコンサルタントの先生に加わってもらっています。
コンサルタント、コンサルティングという言葉にどんな印象を持つでしょうか。
「コンサルタントなんかに頼っていてはダメだ。自分たちで考えなければ」
「うちはコンサルタントの使い方が下手だ」
よく聞く会話です。これはどういうことなのでしょうか。コンサルタントを起用する意味をどこに求めたらよいのでしょうか。
僕はこれまでの仕事でコンサルタントのかたに入ってもらって進めるというのをそこそこやってきたほうだろうと思います。
前の職場でもそうでしたし今の会社に来てからも毎年のようにコンサルタントのかたと仕事をしてきました。
なぜか。何を狙ってやってきたのか。
目的はメンバーの洗脳だったりするのです・・
たとえば・・・
僕は今まで組織の中で常に新しいことに挑戦しなければダメだ、これまでの延長線上の仕事をしていたのでは個人として成長できないし、その結果組織や会社も成長することはないと言い続けてきました。
ブログの中でも似たようなことをよく書いてきたと思います。
（新しい挑戦に向かって一歩を踏み出すことが、会社を成長させるためにも、自分が成長するためにも必要です）
でもこれは言うは易し行うは難しの典型のようなことで「挑戦しろ」と言ってすぐ挑戦する人なんていません。というよりそういう人は僕が言う前に勝手に次々と挑戦しているものです。
だからその都度いろんな話を織り込みながら一歩前に踏み出そうと言い続けてきました。たとえば「浅田真央ちゃんだって初めからトリプルアクセルを跳べたわけではない。できるようになるまでに何百回、何千回と転んできている。僕らだって新しいことをしたらすぐうまくいくなんてことはあり得ない。営業であれば１０回、２０回あるいは５０回ヘタレな商談をして初めて商談を成立させられるようになる。であればとっとと５０回失敗してこい！」と言ってきました。
これ、いわばメンバーの洗脳活動です。
最近社内で「社員の可能性を解き放つ」との言葉を使い始めていますが、その意味するところは、
- どうせ自分には無理
- 挑戦して失敗したら怖い
のような気持ちが先行するメンバー、つまり「やってみたい気持ちもあるけれど頭の上から重石でフタをされているよう」な状態のメンバーの可能性を解放するためにどうするか、にあります。
コンサルタントにお願いするのはこんなときなのです
でも「とっとと５０回失敗してこい！」と言うだけでは誰も動きません。やっぱり失敗は怖いから。
だから初めのうちは一挙手一頭足まで介入して背中を押す、あるいは腕をつかんで引っ張ることが必要です。
しかしたいていの場合はそのことばかりに時間を割くわけにはいきません。自分自身のルーティンの仕事もあるしそもそも仕事なんて突発で次々と割り込んでくるもの。
そんなときにコンサルタントにお願いするわけです。
ある意味僕の分身となって動いてもらうわけです。
しかもコンサルタントはプロですから様々なフレームワークやファシリテーション技法を使って巧みにチームをリードしてくれます。僕自身が動くよりもはるかによい結果となるケースが多い。
実は今回も事前打ち合わせのときに浅田真央の話をしたところ、言わんとしていることは理解できるけれども社員は全員が浅田真央を目指しているわけではない、高校の部活水準で頑張ろうと考えている社員だっている、あなたの熱量で話してもついて来られない社員もいるはず、と言われました。
それがコンサルタントのかたにお願いする理由です。
そろそろコンサルタント起用時のキモに近づいてきましたね。
自分がやりたいこと、チームにこうなってほしいことをコンサルタントにしっかり伝えること。
それに尽きるのです。
だからコンサルタントのかたと仕事をするときには事前の打ち合わせにものすごく時間と労力を費やします。今回も１０回以上ミーティングを重ねました。
コンサルタントを起用した結果うまくいかないのはこの事前すり合わせが足りないことが原因ではないかと思っています。
つまり依頼する側が何を目指しているのかをコンサルタント側に十分伝えきれていない。自分たちの組織やメンバーをどのように変えていきたいのか、あるいはその手前で何を課題と感じているのかなどを共通理解の域まで持っていっていないように思います。
単に新規事業開発プロジェクトや事務合理化プロジェクトを立ち上げてそれを専門とするコンサルタント企業を起用し丸投げしているケースですね。
それでもコンサルタント側はプロフェッショナルですからそれまでの知見、経験をもとにこんな風に進めたらいいというアイデアを出してきます。それを追認するようなやり方ではやはりうまくは回らないでしょう。
「僕らはこういう組織を作っていきたい」について何度もキャッチボールをする。今回の場合で言えばコンサルタント側から「あなたが言っていることはよく理解できるが、それについていけない社員も存在しているはず。なぜなら・・・」との反論が出されたり、それに対してまたこちらが意見を言ったり、そのような往復運動を何度も繰り返しました。
逆にコンサルタントのかたが出してきたアイデアに対してこちらから「いやいや僕らがやりたいのはそういうことではなくて・・」と返すこともあります。
そして実際にプロジェクトの活動なりワークショップなりを開始して以降もミーティングを続けます。毎回ワークショップ後の時間あるいは日をあらためてでもよいですが必ず前回のワークショップの振り返りを行い、あそこの進め方はもっとこうして欲しいなどの意見をお互いに交換する。
ここが大事なのだと思います。
ですからワークショップの本番以上に事前・事後の打ち合わせに時間を費やすことになります。
それをやらないで、すなわち共通理解の少ないままでコンサルタントに丸投げして進めてしまうと、一通りの活動を終えて実務に応用していく段で「自社流」に変えてしまうパターンが続出します。
自社流に変えること自体は悪いことではないのです。ただそうするのであればコンサルタントと協働ワークしているときに変えなければなりません。すべて終わってから「そうは言ってもこの部分はうちには合わないからこう変えよう」みたいなことが続出するようだと、あるいは要の部分を自社流に変えてしまうようだとそれまでの活動が水泡に帰すことになりやすい。
その結果結局「コンサルタントを入れても意味なかったな」という感情だけが参加者に残って何も変革されないことになります。
コンサルタントと役割分担してゴールを目指す
ですからコンサルタントと協働するときに大切なことは、
- やりたいこと、コンセプトは自分たちで決める。
- コンセプトを浸透させる、実行していく段階で有効なテクニックの部分、自分たちが持っていないなら部分ををコンサルタントに頼る
- 自分たちにそこまでプロジェクトに関わる時間がない場合など、ワークショップそのものはコンサルタントに全面的に代行したもらうこともOK。ただしその前後には必ずミーティングを行ってお互いの意思を交換し課題、進め方を完全に共有しておく。
ここがポイントだと思います。
またチームメンバーは通常コンサルタントに胡散臭さを感じるものです。僕たち、私たちの実務をわかっていない連中が机上の理論を振りかざしてくると見ているものです。
ですからプロジェクトの初期の段階では極力プロジェクトオーナーもワークショップなどコンサルタントが登場する場面に同席をしたほうがいいですね。
通常はオーナーたる自分のほうがコンサルタントよりメンバーのことをわかっているはずです。一方でメンバーたちはコンサルタントが仕事の詳細を知らないがゆえに的外れなこと言ったとしてもあまり反論しないで黙って聞いていることが多い。
そこはプロジェクトオーナーの出番です。言葉を補足してお互いの理解に齟齬が出ないように努めることも役割のひとつになりますね。
さらに今回新たに気づいたコンサルタントの役割がありました。
僕は会議やミーティングでは黙っていられない性質です。僕の意見への反論については特段何とも思わないしどんどん言って欲しいと思っていますが、その代わりこちらも意見を言う。これが僕の望むコミュニケーションスタイルです。
しかし僕のほうが参加メンバーより勲章が多い、つまり指揮命令系統の上位に位置するケースでは、僕が何か意見を言ってしまうとメンバーは反論しなくなったりします。必ずしも僕の意見に賛成していないような場合でも本心は別にして黙って聞いている、となることが起きやすいものです。
そんなときこそコンサルタントの出番ですが、今まではワークショップ終了後のミーティング（反省会）で「さっきのあの場面ではこういう反論をしたかったのだけれど、そうするとみんな黙ってしまいそうだから言えなかった。次回コンサルタントのかたからこんな話をしてもらえないか」というようなことを依頼したりしていました。
zoomの効用
でも今回はzoomを使ってのミーティングですから、発言したいけれどもここで自分が何か言ってしまうとみんなが意見を言いにくくなるかな、でもここだけは伝えたいな、というような場面ではzoomのチャット機能を使ってコンサルタントの人だけに宛ててコメントを出すことができるのです。
まるでアメフトの試合でスタンドで見ているスタッフからベンチのヘッドコーチにインターカムで状況分析を連絡しているようなものです。それを受けてコンサルタントが客観的な立場からの物言いで語ってもらうと、それは上下関係のない相手からの話なのでメンバーも割合と平気に聞くことができ、また反論もし易かったりするもの。そうすると本音ベースの深い議論が実現できます。
これは便利でしたね。
もちろん全員に当ててチャットメッセージを送るのもある意味ホワイトボード代わりとして便利なものです。その上でコンサルタントとプロジェクトオーナーの間のクローズドなチャットでもっとこう進めていきましょうとか、今の彼の話は本心に思えないのだけど・・・のようなやりとりをしているとプロのコンサルタントであれば、うまく本音を引き出すように動いてくれるものです。
zoomのチャット機能は便利ですね。社内会議でも使えそうです。いろいろと試してみようと思います。
ワークショップはまだ２回行っただけですが、劇的な変化が起きそうな予感がしています。
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